Marie-Claire Daveu (Kering) : "Le développement durable n’est plus une option"

Directrice du développement durable et des affaires institutionnelles du groupe Kering, Marie‐Claire Daveu est une pasionaria. Une véritable gageure face au scepticisme ambiant. Ingénieure agronome de formation, passée par les ONG et le secteur public (elle fut directrice de cabinet de Nathalie Kosciusko‐Morizet au ministère de l’Écologie), cette militante dans l’âme maîtrise l’art de l’engagement comme personne. Celle qui disait récemment “le développement durable n’est plus une option pour le luxe” détaille la vision holistique et à long terme de Kering.

Cela fait maintenant sept ans que vous œuvrez chez Kering en faveur du développement durable. Quel est le changement le plus encourageant sur le sujet, le signe qui ne trompe pas, à retenir de cette période ?
Marie-Claire Daveu: L’engagement en matière de développement durable chez Kering remonte à bien avant mon arrivée. François‐Henri Pinault* l’a toujours porté avec un enthousiasme constant, et est totalement convaincu des enjeux qu’il représente. Aujourd’hui, au sein de l’entreprise, le fait d’être ambitieux sur le sujet et constamment dans l’action est devenu une évidence. À tous les niveaux et dans toutes les marques du groupe, qui l’ont complètement intégré dans leur stratégie de développement. Il est primordial que les équipes en soient fières, boostées par des résultats concrets et par la reconnaissance qui en découle. L’énergie qui en ressort est galvanisante, et ça c’est nouveau. Avoir pu fédérer les troupes est une grande satisfaction. Mais aujourd’hui, c’est le passage à l’acte qui sera déterminant pour différencier une entreprise d’une autre, pour l’avenir. Ces sept années m’ont permis de constater que même s’il est bon de travailler ce qu’on appelle awareness et change management, les grands discours ne servent à rien sans véritable engagement derrière.

Concrètement, cela donne quoi ? 
Nous avons ces dernières années chez Kering encouragé une approche très formalisée, très concrète, sur le sujet du développement durable. Une gouvernance forte, avec des moyens humains (plus de 50 personnes travaillent à temps plein au développement durable dans le groupe), une mobilisation au niveau financier, la mise en place d’objectifs ambitieux quantifiés avec paliers intermédiaires, les rapports d’étapes publiés en externe, les bonus indexés à l’atteinte de ces objectifs, l’EP&L** utilisé spontanément par nos CEO de marques pour prendre les meilleures décisions possible notam‐ ment en matière d’approvisionnement, la création de Kering standards pour nos choix de matières premières et nos process de fabrication, la mise en place de filières cachemire, laine ou soie durables, l’invention de techniques de tannage sans métaux lourds, l’ouverture d’un Materials Innovation Lab en Italie pour intégrer plus de textiles durables dans nos collections, les investissements externes et collaborations avec des start-up innovantes... Ces sept dernières années ont servi à tout cela.

Vous avez toujours accordé une place particulière à l’intégration du développement durable au sein même de la stratégie d’entreprise, pourquoi ?
Si en tant qu’acteurs du luxe, influen- ceurs qui plus est, de grands groupes comme Kering ne contribuent pas à changer les choses, et à changer de paradigme, alors qui le fera à leur place ? Donc, oui, il est désormais plus que jamais impératif d’inclure le développement durable au cœur de la stratégie d’entreprise. François-Henri Pinault l’a toujours imaginé ainsi. Et cette conscience à la fois éthique et entrepreneuriale est aussi indispensable à l’in- terne qu’à l’échelle de la planète, nous en sommes convaincus ici. Nous devons aussi être capables de répondre aux attentes et aux exigences des nouvelles générations sur le sujet. Le changement climatique, la perte de biodiversité et la raréfaction des ressources naturelles sont les trois challenges majeurs des années à venir. Et ils valent la peine que chaque entreprise y investisse de son temps et de ses moyens.

Communication et transparence font aussi partie de vos priorités. L’opinion publique est-elle devenue un interlocuteur clé dans le domaine ?
Cela fait même partie de notre philo- sophie d’entreprise. Notre engagement à publier tous les trois ans un bilan de nos objectifs à horizon 2025 et la publication, chaque année, de notre Compte de résultat environnemental (l’EP&L) vont bien au-delà de la satisfaction du travail accompli. Ils assurent le maintien d’une dynamique forte à l’interne et d’une image positive vis-à-vis du monde extérieur. Il y a selon moi plusieurs entités dans la dénomination “opinion publique”. Les clients tout d’abord, aux questions desquels il est important de répondre, sur la traçabilité des produits, le bien-être animal... Ils sont de plus en plus nombreux à le demander en boutique. Les acteurs du secteur ensuite, pour lesquels nous sommes toujours partis du principe qu’il fallait les faire profiter de nos avancées dans le domaine, en mettant en open source, c’est-à-dire à leur disposition, nos best practices afin qu’elles puissent bénéficier à tout le monde, aux jeunes designers par exemple, qui n’auraient pas les moyens de les intégrer seuls. Les citoyens aussi, acteurs de nos démocraties, qu’il est pour nous important de sensibiliser et d’impli- quer. Les financiers enfin, dont le rôle est aujourd’hui essentiel pour orienter les sphères privées et publiques vers des comportements de plus en plus vertueux.

Le fait que la “mode responsable” soit aujourd’hui très tendance vous aide-t-il dans votre démarche, avec un risque avéré de dérive, de récu- pération, et donc de dilution du message ?
Personnellement, je vois plutôt cela d’un œil très positif, même si les engagements ont des degrés de sincérité très disparates. Cela fait forcément avancer les choses. Par le passé, l’environnement a longtemps été un des parents pauvres des stratégies de l’industrie du luxe, boudé par les médias qui plus est. Je me souviens que lorsque François-Henri Pinault évoquait autrefois le sujet, les gens le considéraient comme un pré- curseur. Concernant plus précisément l’écueil du greenwashing (l’écoblanchiment opportuniste, ndlr), ceux qui s’y risquent s’exposent à un sérieux retour de bâton. Tout se sait très vite, et les médias, sociaux et autres, se chargent aujourd’hui d’en dénoncer leurs excès. Ils sont vite rattrapés par “la patrouille des réseaux sociaux”.

Que nous réservent selon vous les dix prochaines années en matière de développement durable ?
Pour parler seulement sur un plan environnemental, le groupe Kering s’est fixé en 2017 des objectifs très ambitieux à é̀chéance 2025: faire baisser de 40 % notre empreinte environnementale, réduire de 50 % nos émissions de gaz à effets de serre, garantir 100 % de traça- bilité sur nos matériaux, et monter en puissance sur le bien-être animal. Nous communiquerons un premier rapport d’état d’avancement en janvier 2020. L’année prochaine marquera également la tenue de la cop15 en Chine, portée par l’Onu, l’équivalent de la cop21 sur le climat, cette fois sur le thème de la biodiversité. C’est maintenant ou jamais que le secteur privé doit se mobiliser très fortement et prendre des engagements. Mon côté ingénieure de formation me fait aussi penser que nous avons enfin les moyens de viser de grandes innovations disruptives, qui nous permettront non pas de faire des progrès incrémentaux mais des sauts importants. Année après année, les progrès sont palpables.

Et comment imaginez-vous 2050 pour nos enfants ?
Je serais tentée de reprendre cette phrase qui m’est chère: “le grand soir, je n’y crois pas trop”. Mais difficile pour moi d’être autant investie sur le sujet sans garder la foi! J’observe en ce moment une vraie prise de conscience et une accélération des actions. C’est là notre grand défi : passer collégialement à la vitesse supérieure dans le changement de nos pratiques. Que la prise en compte du facteur environnemental devienne une évidence pour les générations futures et, qu’avec le recul, elles jugent cette interview vraiment très datée... !